Quand la technologie banalise, la singularité prend de la valeur

J’ai une double culture, celle de l’image et celle du digital. Quatre années d’études en communication visuelle et en photographie, une pratique professionnelle de la photographie industrielle et événementielle, puis une carrière dans le multimédia, le web et le marketing digital.

Ces deux univers m’ont permis d’observer plusieurs révolutions technologiques, de l’argentique au numérique, du multimédia au web, et aujourd’hui de l’automatisation à l’intelligence artificielle. Avec une constante : chaque nouvelle technologie promet de démocratiser la production, d’améliorer la qualité, de réduire les coûts et de rendre accessibles des compétences jusqu’alors réservées à quelques-uns.

Nous avons consacré des décennies à nous affranchir des contraintes de l’argentique. Nous avons recherché davantage de précision, de netteté, de rapidité et de maîtrise. Aujourd’hui, nos smartphones produisent des images techniquement remarquables et l’intelligence artificielle permet de créer des photographies qui n’ont jamais été prises.

Et pourtant, l’argentique retrouve une place sur le marché. Ses contraintes, son grain et ses imperfections, que le progrès technique avait entrepris d’éliminer, participent désormais à sa valeur. Ce phénomène me rappelle étrangement ce que j’observe aujourd’hui dans le marketing.

Le marketing s’est toujours pensé comme une discipline de différenciation. Pourtant, les entreprises adoptent en masse les mêmes technologies, les mêmes frameworks, les mêmes méthodologies. Ce paradoxe est ancien, mais l’intelligence artificielle générative le porte à un point de tension inédit.

Le paradoxe de la standardisation

Depuis vingt ans, les métiers du marketing et du digital ont progressivement adopté un arsenal de méthodes, de frameworks et de technologies : design thinking, frameworks d’acquisition, plateformes publicitaires programmatiques, méthodologies agiles issues du développement logiciel. Chacun de ces dispositifs a pu, à son apparition, procurer un avantage concurrentiel. Avec leur généralisation, ils sont progressivement devenus des standards plutôt que des facteurs de différenciation. Le même mécanisme se reproduit à chaque nouvelle vague d’innovation.

L’intelligence artificielle générative amplifie ce mouvement plus qu’elle ne le crée. Une étude publiée en 2025 sur le secteur de la restauration à Milan illustre le mécanisme avec une précision rare : profitant de l’interdiction temporaire de ChatGPT en Italie au printemps 2023, les chercheurs Chaoran Liu, Tong Wang et S. Alex Yang ont comparé le contenu Instagram de restaurants avant, pendant et après le blocage. Ils ont constaté que pendant l’interdiction, les publications de ces restaurants sont devenues plus distinctes les unes des autres sur le plan lexical, syntaxique et sémantique, ce qui suggère que l’accès à ChatGPT pousse vers une homogénéisation du contenu (Liu, Wang, Yang, SSRN, 26 juillet 2025, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=5367123). Pas une simple intuition. Une observation issue d’une expérience naturelle.

Ce constat rejoint un travail publié la même année sur les agences de content marketing : au-delà de simplement accélérer les tâches, l’IA générative transforme les pratiques établies, abaisse certaines barrières à l’entrée et oblige les professionnels à redéfinir la place de la créativité et de la stratégie dans leur proposition de valeur (Wahid, Mero, Ritala, Industrial Marketing Management, 2025, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850125001348).

Le phénomène d’homogénéisation est désormais documenté au-delà du marketing. Dans une étude expérimentale publiée en 2024 dans Science Advances, Anil Doshi et Oliver Hauser ont montré que l’assistance de l’IA pouvait améliorer la créativité perçue des productions individuelles tout en réduisant leur diversité collective. Les histoires créées avec l’aide de l’IA étaient jugées plus créatives, mais devenaient également plus semblables entre elles (Doshi, Hauser, 2024, https://doi.org/10.1126/sciadv.adn5290).

Il faut pourtant distinguer deux phénomènes. D’un côté, la standardisation des moyens de production permet aujourd’hui à une PME de réaliser ce qui nécessitait hier une équipe dédiée. De l’autre, l’utilisation des mêmes outils et des mêmes méthodes favorise une uniformisation des idées et des stratégies. La première ouvre de nouvelles possibilités. La seconde présente un risque : celui de produire les mêmes réponses aux mêmes problèmes.

Et si le contrepied, c’est-à-dire s’écarter volontairement de ce que la technologie rend disponible à tous, devenait la prochaine source de valeur économique ?

La photographie comme précédent historique

Ce mécanisme, le marketing ne l’invente pas. La photographie l’a vécu avec vingt ans d’avance, et elle en dit long sur ce qui se produit une fois la bascule installée.

Kodak avait développé un prototype d’appareil photographique numérique dès 1975, avant de se voir accorder un brevet en 1978. L’entreprise a ensuite participé au développement de plusieurs technologies numériques, sans parvenir à transformer durablement son avance technologique en avantage concurrentiel. Elle a fini par se placer sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites en 2012.

Le marché du film a suivi une trajectoire brutale : il avait culminé en 2003 avec 960 millions de pellicules vendues dans le monde, et il était retombé, en 2017, à environ 2 % de ce volume, selon Manny Almeida, alors président de la division imagerie de Fujifilm en Amérique du Nord (TIME, 26 janvier 2017, https://time.com/4649188/film-photography-industry-comeback/). La technique s’était démocratisée, la barrière était tombée, et le marché historique s’était effondré.

Mais ce même article documente autre chose, plus intéressant pour notre propos : à partir du milieu des années 2010, les ventes professionnelles de pellicules recommencent à croître, de l’ordre de 5 % par an selon Giles Branthwaite, alors directeur marketing de Harman Technology, qui fabrique les films Ilford.

Et la raison tient moins à la nostalgie qu’à une logique de différenciation commerciale bien documentée. Ce sont d’abord des photographes de mariage et de portrait, dans la vingtaine ou la trentaine, qui adoptent l’argentique pour différencier leur art et leur travail, selon Almeida, ce qui leur permet de facturer un produit premium parce que le film a un rendu différent du numérique. Dennis Olbrich, alors président de la division film de Kodak Alaris, va plus loin : ce groupe de photographes utilise le fait de travailler en argentique comme un avantage compétitif dans son propre marketing.

L’imperfection technique devient l’argument commercial.

Une enquête plus sceptique, publiée en décembre 2023, rappelle que Leica prévoyait de vendre 5 000 appareils argentiques de sa gamme M en 2023, contre environ 12 000 exemplaires numériques de la même gamme la même année (Pixel Envy, 18 décembre 2023, https://pxlnv.com/blog/neverending-film-resurgence/). Une multiplication par dix par rapport à une décennie plus tôt, certes, mais sur un volume qui reste minuscule et concentré sur une marque dont la clientèle a la réputation de traiter ses boîtiers comme des objets de collection. Le phénomène est réel, à l’échelle d’une niche.

Un second mouvement, distinct de l’argentique, mérite d’être noté : celui des appareils photo numériques compacts des années 2000 et 2010, remis au goût du jour par la génération Z.

Le New York Times racontait en 2023 le cas d’un lycéen californien documentant son bal de promo avec un Olympus de 2007 ayant appartenu à sa mère, préférant son rendu imparfait à celui de son smartphone (article repris par The Seattle Times, https://www.seattletimes.com/business/the-hottest-gen-z-gadget-is-a-20-year-old-digital-camera/). Une porte-parole d’eBay citée dans l’article indiquait une hausse de 10 % des recherches du terme « digital camera » entre 2021 et 2022.

Ce cas précis relève davantage de la nostalgie esthétique et du besoin de se distinguer d’un flux Instagram saturé de perfection algorithmique que d’une recherche de qualité technique supérieure. Tout retour vers l’imperfection ne répond pas au même besoin. Plaquer une seule explication sur des ressorts distincts serait malhonnête.

Le marketing à N+1 : le contrepied comme valeur

De ces deux histoires, on peut tirer une hypothèse de travail, et j’insiste sur le mot hypothèse.

À un instant N, une technologie donnée procure un avantage concurrentiel réel à ceux qui la maîtrisent. À N+1, sa généralisation la transforme en standard, et l’avantage disparaît avec la rareté qui le fondait. La différenciation se déplace alors vers ce que cette même technologie tend à faire disparaître : le grain plutôt que la netteté parfaite, le geste artisanal plutôt que l’automatisation intégrale.

Appliqué au marketing actuel, ce raisonnement suggère que la multiplication des contenus optimisés par IA, des identités visuelles produites par les mêmes générateurs d’images et des recommandations calées sur les mêmes moteurs ne fait pas que remplir le marché de contenu. Elle redéfinit, en creux, ce qui reste rare.

Une méta-analyse parue en 2026, portant sur 19 études, confirme un phénomène d’homogénéisation statistiquement significatif des productions créatives assistées par IA. Les chercheurs observent un effet global modeste, mais réel, avec des différences selon la nature des tâches et les conditions d’utilisation (de Rooij, Biskjaer, Behaviour & Information Technology, 2026, https://doi.org/10.1080/0144929X.2026.2726451).

Dans le domaine visuel, une expérience présentée lors de la conférence ACM CHI 2024 avait déjà mis en évidence un mécanisme comparable. En comparant des participants utilisant Midjourney, Google Images ou travaillant sans assistance pour concevoir des avatars, les chercheurs ont observé que l’utilisation de l’IA générative pouvait réduire le nombre de propositions, leur diversité et leur originalité, tout en renforçant la fixation sur les références visuelles proposées (Wadinambiarachchi et al., CHI 2024, https://doi.org/10.1145/3613904.3642919).

Le problème n’est donc pas simplement celui d’une technologie qui produirait toujours la même chose. Il tient également à la manière dont les utilisateurs s’approprient ses propositions. Un visuel généré devient une référence, cette référence influence les choix suivants, et le champ des possibles peut progressivement se resserrer autour de solutions familières.

Il serait toutefois excessif d’en conclure que l’IA condamne la diversité créative. Les conditions d’utilisation, les intentions des créateurs et la diversité des outils peuvent également favoriser des productions distinctes. La technologie ne détermine pas à elle seule le résultat.

Il y a une autre limite à poser sans détour. Le contrepied peut lui-même devenir une convention. Si demain toutes les marques adoptent le grain, l’imparfait assumé et le ton « fait main » comme posture marketing, cette posture deviendra à son tour un standard vidé de sa singularité, exactement comme le minimalisme scandinave est devenu, après quinze ans de succès, l’esthétique par défaut de nombreuses startups.

Sa valeur tient à sa rareté, mais également à sa pertinence. Une singularité artificiellement fabriquée pour se distinguer n’a aucune raison de produire automatiquement de la valeur économique.

Les PME face à cette transformation

Pour les PME, cette bascule a deux visages qui coexistent en permanence.

D’un côté, l’IA leur donne accès à des capacités de production et d’analyse autrefois réservées aux grands comptes : un générateur de visuels, un outil d’analyse de sentiment ou un copilote rédactionnel s’essaient aujourd’hui pour une poignée d’euros, voire gratuitement. C’est une vraie démocratisation.

De l’autre, cette même accessibilité les expose à la banalisation qui frappe déjà les grandes marques, avec moins de moyens pour s’en distinguer une fois que tout le monde utilise les mêmes outils par défaut.

Ce que les PME possèdent, en revanche, ce sont des décennies d’implantation locale, un savoir-faire accumulé par la pratique et des relations humaines construites sur la durée avec des clients, des fournisseurs, un territoire. Des actifs que la concurrence mettrait des années à reconstituer, abonnement mensuel ou pas.

La vraie question porte sur ce que le regard créatif et les choix éditoriaux d’une entreprise disent d’elle, dans un environnement où l’optimisation algorithmique tend à gommer justement ce type d’aspérité, plutôt que sur une nouvelle prestation à vendre autour de l’IA.

Il ne s’agit pas de choisir entre technologie et singularité. Les deux peuvent parfaitement coexister. L’enjeu consiste à identifier ce qui mérite d’être industrialisé et ce qui participe réellement à la différenciation de l’entreprise.

La valeur économique de la singularité

Reste à vérifier que la singularité paie réellement, et pas seulement esthétiquement.

La littérature académique sur le sujet est plus ancienne que l’IA générative, et elle est instructive. Dans un article de 2003 devenu une référence du champ, Michael Silverstein et Neil Fiske documentaient l’émergence d’une classe de consommateurs américains prêts à payer entre 20 % et 200 % de plus pour certains produits bien conçus, bien construits, porteurs d’une qualité ou d’un caractère distinctif qu’on ne trouve pas dans le marché de masse (Harvard Business Review, avril 2003, https://hbr.org/2003/04/luxury-for-the-masses).

Une étude parue en 2010 dans le Journal of Marketing Research confirme, sur un terrain plus large et avec une méthodologie économétrique, que les consommateurs peuvent accepter une prime de prix pour des marques nationales perçues comme différenciées face aux marques de distributeur. Elle montre également que cette disposition varie selon les marchés et la maturité de leurs marques de distributeur (Steenkamp, Van Heerde, Geyskens, 2010, https://journals.sagepub.com/doi/10.1509/jmkr.47.6.1011).

Ces résultats ne constituent évidemment pas une démonstration que toute forme d’originalité produit une prime de prix. Ils établissent néanmoins que certaines différences perçues peuvent se traduire en valeur économique lorsque les consommateurs leur accordent suffisamment d’importance.

Cas d’usage : l’artisanat face à la production de masse

Un exemple contemporain permet de sortir du registre théorique.

Hermès a publié, en février 2026, des résultats annuels qui valent d’être regardés de près : 16 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2025 (+9 % à taux de change constants), pour un résultat opérationnel courant de 6,57 milliards d’euros, soit une marge opérationnelle de 41 %, en progression par rapport aux 40,5 % de 2024 (communiqué officiel Hermès International, 12 février 2026, https://assets-finance.hermes.com/s3fs-public/node/pdf_file/2026-02/1770841502/hermes_20260212_cp_resultatsannuels2025_vf.pdf).

Axel Dumas, gérant de la maison, attribue explicitement cette performance à une distribution exclusive et qualitative ainsi qu’à une forte intégration verticale, qu’il qualifie lui-même de stratégie singulière.

Chaque sac Birkin ou Kelly reste fabriqué de bout en bout par un seul artisan sellier, dans les ateliers français du groupe, une organisation que la maison choisit de préserver plutôt que de déléguer ou d’industrialiser davantage.

Mettons ce chiffre en perspective.

Inditex, maison mère de Zara et référence mondiale de l’habillement de grande diffusion, a publié pour son exercice 2025 une marge opérationnelle de 20,1 %, portée par un modèle logistique intégré particulièrement performant. C’est déjà plus du double de H&M, à 8,1 % sur son exercice clos le 30 novembre 2025..

Hermès affiche donc une rentabilité opérationnelle deux fois supérieure à celle d’Inditex, alors même que les deux groupes reposent sur des modèles de production et de distribution profondément différents.

La tentation serait d’en tirer une loi générale : artisanat égale rentabilité. Les chiffres ne disent pas ça. Les segments de marché, les niveaux de prix, la clientèle et les structures de coûts sont trop différents pour attribuer cet écart à la seule singularité.

Ils montrent cependant qu’une maison ayant construit, sur près de deux siècles, une rareté crédible et une intégration verticale cohérente avec cette rareté peut convertir sa différenciation en une performance économique remarquable.

Le mécanisme reste une illustration extrême, propre à un marché de très haute fortune, éloigné du B2B d’une PME.

Sur de nombreux autres marchés, en revanche, le prix, la disponibilité immédiate ou la conformité fonctionnelle à un besoin standard déterminent l’achat bien davantage que la singularité. Le choix d’un fournisseur d’électricité se joue ailleurs que sur le supplément d’âme.

La différenciation crée de la valeur économique dans les catégories où le client dispose d’une marge d’appréciation subjective sur la qualité, où la fidélité et la préférence de marque ont un poids réel dans la décision.

Confondre les deux univers, c’est le meilleur moyen de vendre une stratégie de niche à une entreprise qui a d’abord besoin d’être trouvée, disponible et fiable.

Vers un révélateur de singularité

La rareté ne disparaît pas quand la technique se démocratise. Elle se déplace.

Elle migre vers ce que l’outil a le plus de mal à produire en série : un regard qui choisit avant de générer, un jugement capable de trancher dans l’ambiguïté, une histoire construite sur le temps long, qui résiste à la simulation, aussi bon soit le prompt.

Le marketing pourrait alors retrouver une fonction qu’il a partiellement égarée en chemin, à force de courir après les meilleures pratiques : construire une différence qui compte économiquement, plutôt que de rechercher systématiquement la conformité à ce que tout le monde fait déjà, sous prétexte que c’est ce que recommande le dernier outil à la mode.

L’intelligence artificielle a toute sa place dans ce mouvement. Elle permet de produire, d’analyser, d’expérimenter et d’explorer à une échelle jusqu’alors inaccessible à de nombreuses entreprises. Mais à mesure que ces capacités deviennent communes, leur possession cesse progressivement de constituer une différence.

Ce qui compte se déplace vers les choix qui précèdent leur utilisation et vers la capacité à reconnaître ce qui mérite d’être préservé.

Une question, simplement, que chaque entreprise devrait se poser avant que la réponse s’impose à elle par défaut, comme cela s’est produit pour la photographie professionnelle il y a quinze ans : quelle part de singularité sommes-nous prêts à assumer, et laquelle disparaît discrètement dans l’outil du moment, à notre insu ?

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